La leadership diffusa: niente più capi, tutti capi. La governance diventa democratica per affrontare i cambiamenti

All'apparenza potrebbe sembrare una contraddizione o addirittura un ossimoro, ma non è così. La leadership diffusa, infatti, è un'evoluzione del concetto di leadership a cui siamo abituati, quella fatta di una sola persona al potere, spesso la guida di un gruppo. Resta immutato il senso di tracciare la via, ma questo compito non è più affidato a una figura solitaria, bensì a più persone che condividono il potere, le strategie e naturalmente anche le responsabilità di un'organizzazione.  

Olocrazia

La leadership diffusa è strettamente collegata al concetto di holacracy, in italiano olocrazia, un modello organizzativo in cui il comando è distribuito tra gruppi ed elementi che si autogestiscono e non sono più sottoposti a una rigida e tradizionale gerarchia. 

A teorizzarla e praticarla per primo, nella propria azienda di software in Pennsylvania, è stato Brian Robertson, un programmatore che nel 2007 coniò il temine e nel 2010 diede vita all'Holacracy Constitution(1), una costituzione (e un portale) che contiene tutto quello che c'è da sapere sul modello di governance adottato ormai da centinaia di aziende in tutto il mondo. 

Robertson si è chiesto quali siano i problemi che impediscono alle persone di realizzare un'idea. Dando spazio e potere a chi questi problemi li vive in prima persona, si risolverebbero gli stalli e le tensioni in maniera più rapida ed efficace. 

Secondo Robertson, applicando l'olografia l'organizzazione può evolversi e adattarsi in maniera più flessibile e agile ai cambiamenti: non si tratta di anarchia, ma di una governance più democratica, in cui tutti, per esempio, hanno lo stesso diritto di parola.

Le caratteristiche 

Dal 2016 a oggi, la sede italiana della multinazionale piemontese Arca ha messo in atto il nuovo modello organizzativo. "Non è una metamorfosi possibile da un giorno all'altro", spiega a Repubblica Katia Razzano, addetta alla manualistica e tra i sei coach chiamati a istruire i 250 dipendenti dell'azienda, "c'è bisogno di tempi lunghi, anche sul piano linguistico". 

Nella leadership diffusa, infatti, anche il vocabolario cambia: i capi non sono più capi, ma lead link, e non è solo questione di forma. 

Nel nuovo metodo organizzativo a forma di cerchi e non più a piramide, i vecchi capi possono solo guidare, senza impartire ordini, indicando priorità e cognizioni utili a tutti per arrivare insieme allo stesso obiettivo. 

La relazione da un lato e la soddisfazione del singolo dall'altro diventano due pilastri fondamentali. Per ottenerli occorrono continuo scambio e conoscenza reciproca approfondita. 

"Essere leader significa essere una fonte d'ispirazione e, soprattutto, un grande ascoltatore", ha detto Alessandro Zollo, amministratore delegato di Great Place to Work Italia. 

La società, che si occupa di stilare classifiche di gradimento aziendale dal punto di vista dei dipendenti, ha anche chiesto a dei docenti italiani di indicare quali sono le dieci competenze per un leader di successo: tra queste, secondo Zollo, ricoprono un ruolo sempre più importante l'empatia e la flessibilità. 

Gli ostacoli

In un contesto di condivisione della leadership, ciascuno, in un certo senso, diventa leader di se stesso, perché ha maggiori libertà di movimento e di gestione. Questo significa che devi cedere parte del tuo terreno, ma anche che lo spirito di appartenenza ne uscirà rafforzato, e questo è uno dei maggiori fattori di successo e di attrazione di talenti per un'azienda. Certo, non è facile, soprattutto per chi è abituato a occupare i vertici della piramide: la destrutturazione può dare vertigini e profondo senso di smarrimento. 

Secondo il Cegos Leadership Spread Observatory 2021, un'indagine svolta tra HR, manager, CEO e direttori di 200 imprese italiane, per il 27% degli intervistati i manager della propria compagnia non sarebbero in grado di far crescere la leadership dei propri collaboratori. Secondo la ricerca, inoltre, sarebbero la resistenza al cambiamento e una visione tradizionale, ancora basata su una netta divisione del potere, i maggiori ostacoli per l'applicazione di una leadership diffusa. 

Conclusioni

"Chi dirige un'azienda è a un bivio", scrive Valeria Cantoni Mamiani, docente e autrice di "Leadership di cura". "Da una parte ha l'opzione di mantenere uno stile e un'idea di leadership verticale, patriarcale e assertiva; dall'altra ha la possibilità di aprirsi a forme inclusive e a un modo di vivere il ruolo senza troppo identificarsi in esso, procedendo orizzontalmente in mezzo ai cambiamenti". 

Non è un passaggio semplice né indolore: si tratta di un cambio di prospettiva enorme, soprattutto per chi è abituato a occupare i gradini più alti. 

Delegare e fidarsi sono azioni che richiedono grandi sforzi, prima di tutto culturali, ma un leader è tale anche perché sa che i tempi cambiano e che l'elasticità molto spesso è ciò che fa la differenza tra crescere o retrocedere. 

In un contesto che cambia velocemente, come quello che stiamo vivendo, la leadership diffusa può rappresentare una risposta efficace alla richiesta di maggiore flessibilità e valorizzazione, specie da parte dei talenti. È facendo spazio che puoi attirarli e, soprattutto, trattenerli.

(1) https://www.holacracy.org/constitution/5