Per sostenere l’inclusione e il senso di appartenenza, affronta queste tre sfide del lavoro ibrido

Di Amy Jordan

Dall'inizio della pandemia, le modalità di lavoro ibride sono diventate una costante del mondo del lavoro odierno. Anche se ai lavoratori e alle aziende viene richiesto sempre più spesso di procedere con il rientro in ufficio, il passaggio al lavoro ibrido prosegue.

Gartner stima che, entro la fine del 2023, il 51% dei lavoratori della conoscenza negli Stati Uniti sceglierà il lavoro ibrido e il 20% di loro lavorerà da remoto a tempo pieno. La modalità ibrida è già la tipologia di lavoro da remoto preferita e i lavoratori scelgono di trascorrere 3-4 giorni o 1-2 giorni a settimana in ufficio. Inoltre, gli annunci che offrono lavoro da remoto stanno aumentando, soprattutto nelle grandi aziende.

È facile capire perché: nell'ambito di uno studio di Cisco, le persone che lavorano in modalità ibrida hanno indicato tra i vantaggi principali di tale modalità un equilibrio lavoro/vita privata, una produttività e un'efficienza migliori, un maggiore controllo su dove e quando lavorare e un livello inferiore di burnout. Inoltre, la possibilità di lavorare da remoto offre più opportunità di impiego e l'occasione di vivere e lavorare in aree più convenienti del proprio Paese, permettendo al contempo alle aziende di attingere a un bacino di talenti più ampio.

"Il costo della vita nei mercati principali, dove spesso si trovano le aziende più importanti, può costituire un ostacolo per accedere a tali aziende per molte persone in cerca di lavoro", afferma Jessica Hardeman, Employee Lifecycle Director presso Indeed. "La possibilità di lavorare da remoto consente a un maggior numero di persone di guadagnare un salario dignitoso e può rappresentare una svolta per i lavoratori e le loro famiglie".

Tuttavia, questa modalità di lavoro presenta anche dei punti deboli nascosti. Il lavoro che sfora nel fine settimana può contribuire al burnout. Inoltre, può risultare difficile ricreare tra team dislocati lo spirito di squadra che, di solito, emerge in modo più spontaneo in ufficio. Il coinvolgimento, le prestazioni e la fidelizzazione dei dipendenti, di conseguenza, possono risentirne. 

Jessica Hardeman supervisiona ogni fase del ciclo di vita dei dipendenti per fare in modo che Indeed metta a punto processi, norme e programmi che tengano conto di diversità, equità, inclusione e senso di appartenenza (DEIB+). In questo articolo, illustra le tre maggiori sfide del lavoro ibrido e offre soluzioni semplici ed efficaci per sostenere l'inclusione e il senso di appartenenza a prescindere dalla sede di lavoro dei dipendenti.

Sfida n. 1: superare il bias di prossimità nel lavoro ibrido

L'espressione bias di prossimità indica la tendenza, da parte dei leader aziendali, a preferire chi si trova fisicamente vicino a loro offrendo un maggior numero di promozioni o altre opportunità professionali ai dipendenti che lavorano principalmente in ufficio rispetto a chi preferisce lavorare da casa; questo favoritismo può inoltre esacerbare le disuguaglianze già presenti all'interno delle organizzazioni. Ad esempio, secondo i dati di Future Forum relativi agli Stati Uniti, solo il 3% dei lavoratori della conoscenza neri desiderava tornare in ufficio rispetto al 21% dei lavoratori della conoscenza bianchi. Un'altra ricerca evidenzia che, rispetto agli uomini bianchi, un maggior numero di donne e di persone non bianche dichiara di preferire il lavoro da remoto o in modalità ibrida, probabilmente a causa dell'assenza di microaggressioni quotidiane e della necessità di cambiare registro nel luogo di lavoro fisico. 

Alcuni leader ritengono che chi sceglie di lavorare in ufficio si impegni di più rispetto ai colleghi che optano per il lavoro da remoto. Per altri, il bias di prossimità può insorgere a causa della mancanza di "interazioni fortuite", ovvero quelle conversazioni estemporanee tra una riunione e l'altra che non possono avere luogo su Zoom. Il semplice fatto di avere in mente l'ultima persona incontrata potrebbe renderti più incline a offrirle opportunità e avanzamento di carriera.

"Dobbiamo modificare consapevolmente i nostri comportamenti nel distribuire le opportunità, valutare in modo attento non solo come le offriamo, ma a chi le offriamo", asserisce Jessica Hardeman. "Ogni opportunità deve essere resa disponibile a tutte persone che dispongono dell'esperienza, della conoscenza e delle competenze giuste.

Inizia a pensare alle riunioni in maniera più olistica: come puoi supportare i contatti di persona senza escludere chi lavora da remoto? Rendi le riunioni ibride la norma e lascia spazio per chiaccherare in modo casuale davanti alla videocamera. Se prima della riunione o dopo si discute di qualcosa di importante, fai in modo di includere i lavoratori da remoto per offrire loro la possibilità di partecipare. 

Jessica Hardeman, inoltre, consiglia di estendere le opportunità all'intero team per ottenere informazioni utili e valutare l'interesse dei dipendenti ad accettarle. Quindi, è opportuno assegnare il lavoro sulla base delle competenze e del livello di urgenza. Ad esempio, un progetto richiede una persona che parta subito con slancio o può essere assegnato anche a un dipendente che ha bisogno di un po' più di tempo per mettersi al passo? Usa questo metodo per non prendere più le decisioni solo in base alla prossimità e favorire una maggiore equità e inclusione.

Sfida n. 2: creare un senso di comunità e appartenenza da remoto

La vicinanza fisica può favorire l'instaurazione di relazioni solide, essenziali per migliorare il coinvolgimento dei dipendenti e il senso di appartenenza, ossia quella sensazione di comunità che si prova nei confronti delle persone con cui si lavora e all'interno dell'ambiente lavorativo. Un buon senso di appartenenza permette a tutti i dipendenti di sentirsi legati, sicuri dal punto di vista psicologico e liberi di mostrarsi in modo autentico. 

La costruzione di relazioni con i colleghi può risultare più difficile in un ambiente virtuale, pertanto Jessica Hardeman sostiene che i leader debbano creare uno spazio in cui tali legami possano rafforzarsi.

"Valuta attentamente ciò che intendi per coinvolgimento", suggerisce. "Non lasciare che tutto ruoti intorno al lavoro; offri alle persone la reale opportunità di conoscersi e legare. Ora più che mai, i datori di lavoro devono impegnarsi a favorire questo tipo di conversazioni".

Una strategia consiste nel dare a chi lavora in modalità ibrida la possibilità di lavorare insieme ad altre persone. Ad esempio, il team di Jessica Hardeman ogni venerdì riserva parte del tempo a un'attività facoltativa di "lavoro e socializzazione": i membri del team accedono a Zoom e possono chiacchierare mentre svolgono insieme agli altri le loro normali mansioni. La possibilità di lavorare con i colleghi come all'interno di in un open space li aiuta a rafforzare lo spirito di squadra. 

Valuta inoltre di organizzare attività che consentano ai team ibridi di entrare in contatto a un livello più profondo. Tali attività possono includere eventi informali e virtuali all'esterno della sede aziendale, come una escape room o una lezione di cucina, oppure possono consistere nell'invitare le persone a creare e condividere i propri "manuali utente" che descrivono la loro personalità e le loro preferenze a livello lavorativo.

Sfida n. 3: trovare un equilibrio tra priorità contrastanti

Benché le riunioni video siano cruciali per i team ibridi, se in numero troppo elevato possono logorare le persone e persino rappresentare uno spreco di tempo e denaro. Tuttavia, chi gestisce il personale ne ha bisogno, quindi occorre trovare un equilibrio.

"Le riunioni video sono diventate il modo in cui manteniamo i contatti con i nostri team, quindi rimuoverle dal calendario può far sentire alcune persone trascurate", afferma Jessica Hardeman. "Possono pensare che non desideri trascorrere del tempo con loro o che la riunione per te non sia importante. I dipendenti stanno iniziando a farne una questione personale".

Dai priorità alle riunioni individuali con i diretti superiori per mantenere punti di contatto costanti. Se devi annullare una riunione, specifica chiaramente il motivo in anticipo e riprogrammala in modo tempestivo o incontra la persona interessata in un altro contesto. Inoltre, è importante dividere il proprio tempo equamente tra i dipendenti in sede e quelli da remoto per evitare la percezione di favoritismo e i punti deboli del bias di prossimità.

In definitiva, Jessica Hardeman invita i leader a bilanciare l'efficienza delle riunioni con la necessità di far sentire i lavoratori da remoto inclusi e apprezzati. 

"Dobbiamo programmare le riunioni e il modo in cui rispondiamo quando non possiamo tenerle in maniera consapevole", asserisce. "Per i dipendenti si tratta di un momento prezioso, specialmente se trascorso insieme ai propri leader. Se le annulliamo costantemente, riterranno di non contare più per noi e questo è l'opposto di ciò che vogliamo ottenere".