OKR: conciliare autonomia, obiettivi e risultati condivisi

C'è chi li usa per misurare la propria crescita personale, ma gli OKR nascono in ambito aziendale, principalmente nel settore tecnologico. L'acronimo sta per Objectives and Key Results, ovvero obiettivi e risultati chiave. Si tratta di un metodo di organizzazione basato sulla definizione e la misurazione di obiettivi e risultati, in un'ottica trasparente e condivisa, non solo del singolo lavoratore ma di tutto il team.

In tempi in cui l'autonomia e l'autogestione sono diventate ancora più importanti per i lavoratori (basti pensare allo smart working), un modello come questo può essere molto utile perché permette di conciliare la sfera individuale e quella collettiva, rispettando le esigenze del collaboratore, ma anche quelle dell'azienda. 

Una strategia versatile

Quella che ormai è diventata una storia leggendaria (ma vera) narra che quando John Doerr introdusse il metodo OKR in Google era il 1999 e l'azienda aveva solo un anno e 40 dipendenti. Oggi ne conta centinaia di migliaia in tutto il mondo, ma continua a utilizzare lo stesso metodo. 

Sapendo che il metodo OKR è legato alle grandi aziende tecnologiche, potresti pensare che non faccia al caso tuo e della tua attività, ma non è così: si tratta di una strategia di gestione adattabile a ogni organizzazione, dalle grandi multinazionali ai lavoratori autonomi. Ti aiuta, infatti, a definire le priorità di volta in volta e a verificare se il percorso che stai seguendo è quello giusto o, in caso contrario, a correggerlo. Si tratta di uno strumento, non di un fine, per verificare i progressi e l'andamento di ogni singolo lavoratore. 

Come sull'arca di Noè

Marco Imperato, nel blog della prima community italiana per product manager, fa un esempio concreto e molto divertente applicato al diluvio universale e all'arca di Noè. Se l'obiettivo era mettere in salvo tutti gli animali prima del diluvio universale, spiega, i risultati chiave saranno stati all'incirca questi tre: costruire un'arca, mettere in salvo una coppia di animali per ogni specie e capire quanto ci avrebbe messo il diluvio a sommergere tutto e tutti. Ma attenzione: questi sono gli OKR di Noè, il leader del gruppo, che affiderà ai suoi collaboratori, in ordine gerarchico, i rispettivi obiettivi e risultati chiave. Il metodo, infatti, è ritagliato su ogni singolo componente del team, ma in un'ottica trasparente e partecipativa, in cui ognuno non è un'isola (anche se si organizza autonomamente), ma un ingranaggio indispensabile del sistema. 

I risultati chiave sono tre: costruire un'arca, trovare una coppia per ogni specie animale da mettere in salvo e capire quanto passerà prima di essere sommersi. Ogni persona coinvolta, conoscendo la meta a cui tendere, ovvero l'obiettivo, può definire un processo logico, dove nulla è affidato al caso o all'improvvisazione. 

Autonomia e trasparenza

Tutto, nel metodo OKR, è alla luce del sole: ognuno sa cosa deve fare, ma anche cosa spetta a tutti gli altri. Si va dall'obiettivo generale, che è la vera e propria missione del team, ai singoli step di verifica. In questo modo ogni collaboratore può decidere come organizzarsi autonomamente, ma allo stesso tempo si sente parte di un progetto comune. In questo modo è possibile mantenere il difficile equilibrio tra autonomia e condivisione, in un'ottica collaborativa rinnovata. Certo, un aspetto correlato e altrettanto importante è la capacità dei vertici di saper delegare, capacità che, come abbiamo visto, genera fiducia e un maggior senso di responsabilità nei collaboratori. 

Essere allineati nel progresso

In Italia questa forma di gestione è ancora abbastanza sconosciuta, tanto che risale solo all'inizio di quest'anno la fondazione dell'Associazione italiana OKR, senza di lucro, che ha l'obiettivo di diffondere la conoscenza e l'uso della metodologia e di creare una community di utilizzatori. Alcuni dei membri, tra cui CEO, dirigenti e responsabili delle Risorse Umane, sono stati intervistati e hanno raccontato la loro esperienza con la nuova forma di gestione aziendale nel nostro Paese. 

"Uno dei primi ostacoli che ho incontrato è stata la cultura che c'era in azienda e il fatto che quando decidi di applicare il metodo OKR", racconta Antonio Civita Founder @STRTGY, "una delle prime cose di cui ti devi accertate è che tutti siano allineati e pronti a quella cultura". Gli OKR, precisa Civita, non sono uno strumento per "misurare le performance dei team, ma il loro miglioramento e i progressi nell'esecuzione della strategia".

Nessuna improvvisazione

Tra i casi studio, oltre ai grandi del mondo tecnologico (Intel e Amazon, per citarne un paio), c'è anche Zalando, il sito di e-commerce per abbigliamento e accessori. "Abbiamo inizialmente implementato il framework solo nell'area brand solution", ha spiegato Christoph Lange, VP Brand Solutions di Zalando in un'intervista. "Per tre trimestri sono stati fissati obiettivi sia per il team che individuali, allineati a quelli strategici aziendali. All'inizio del quarto trimestre sono stati estesi a tutta l'azienda, dal board fino alla singola persona". 

Lange riferisce che prima di mettere in pratica il metodo OKR sono state fatte molte ricerche sull'argomento e sono state raccolte molte informazioni. "Quando è arrivato il momento di estendere il framework a tutta la società", continua, "ci siamo avvalsi di un supporto esterno e abbiamo condotto diverse sessioni di formazione e workshop in modo che anche il Consiglio di Amministrazione e i manager apprendessero la teoria".

Letture utili

Francesco Frugiuele e Matteo Sola sono tra i pochi autori italiani ad aver scritto e pubblicato sul tema. Sola, HR manager, in un'intervista spiega quali sono gli errori principali da evitare quando si applica il nuovo metodo.  

Il primo è pensare che si possa introdurre di colpo e in poco tempo nell'organizzazione, senza una preparazione ad hoc. Credere che si tratti semplicemente di "un sistema di scrittura di obiettivi in altra forma, magari strettamente legato al performance management". Ritenere che non serva un modello costruito e ritagliato su misura dell'azienda, ma che basti applicarne uno altrui. Secondo Sola, sono "Tutti errori legati al fatto di ignorare che si tratta di un vero percorso di cambiamento organizzativo".

Anche Luciano Castro, CEO, consulente e autore di una pubblicazione sul metodo OKR riferisce come spesso ci sia un "mindset sbagliato" nelle organizzazioni e di come sia necessario del tempo per assorbire i principi che si riflettono direttamente sulla cultura aziendale.

Nella letteratura di settore, il leader indiscusso è John Doerr. Nella prefazione al suo libro, Larry Page, cofondatore di Google scrive: "Gli OKR ci hanno aiutato a duplicare la nostra crescita, e più volte. Hanno contribuito a rendere forse realizzabile la nostra missione follemente ambiziosa. Hanno aiutato me e il resto dell'azienda a rispettare le scadenze e a mantenere la rotta nei momenti più importanti". 

Conclusioni

Le novità generano sempre resistenze, ma a giudicare dagli esempi e dai successi citati, si tratta di un metodo vincente, che in tempi di crisi e mutamenti può davvero rappresentare una svolta nella gestione dell'azienda. Spesso sono i vertici i più refrattari al cambiamento, ma l'elasticità, la capacità di delegare e la fiducia, come abbiamo visto, sono caratteristiche ormai necessarie per un leader e questo metodo può essere un'interessante cartina tornasole per verificare se davvero le stai applicando. Anzi, questo potrebbe essere proprio il tuo prossimo obiettivo, con risultati chiave da individuare insieme al tuo team, per centrarlo e ripartire.